Le coût de la fidélisation lié à une clôture difficile

Tout responsable financier connaît cet analyste qui se charge de la clôture. C'est lui qui s'occupe des rapprochements les plus complexes, qui repère les erreurs avant tout le monde et qui reste tard au bureau sans qu'on le lui demande. C'est aussi celui qui a le plus de chances de partir. Une clôture qui s'éternise mois après mois use précisément les personnes que l'équipe financière peut le moins se permettre de perdre. 

Considérez ce mois du point de vue de cet analyste. La dernière semaine se fond dans la même routine répétitive à chaque cycle. Il extrait les données, reconstitue le classeur, court après les chiffres qui refusent de s’aligner, puis recommence tout depuis le début lorsqu’une entrée tardive arrive la veille de la date limite. Le travail change rarement et n’apporte que peu d’enseignements nouveaux. Les nuits blanches sont au rendez-vous. La croissance, elle, ne l’est pas. 

Multipliez ce chiffre par douze, puis par le nombre d'années que l'analyste a déjà passées dans l'entreprise, et le message devient difficile à ignorer. Leurs meilleures compétences restent inexploitées tandis que leur agenda se remplit de tâches routinières. Les personnes ambitieuses se rendent compte lorsqu'un poste ne leur apprend plus rien, et ce sont les éléments les plus performants d'une équipe financière qui disposent du plus grand nombre d'options lorsqu'ils décident de passer à l'action. 

Les équipes font face à une fin de trimestre particulièrement chargée de la seule manière dont elles sont capables sur le moment, c'est-à-dire en travaillant davantage. Cela dure tout le trimestre. Au troisième trimestre, l’équipe est épuisée et la clôture ressemble en tous points à la précédente. Les heures supplémentaires comblent le vide sans le résoudre, et les personnes qui supportent cette charge supplémentaire en ressentent les effets bien avant que cela ne se traduise par une démission. 

Le burn-out s’annonce rarement. Il se manifeste d’abord par un désengagement progressif. L’analyste cesse de proposer spontanément des idées, se contente d’accomplir sa tâche puis se déconnecte, et commence à répondre aux appels des recruteurs qu’il avait l’habitude d’ignorer. Au moment où une lettre de démission atterrit sur le bureau du contrôleur de gestion, la personne a déjà pris sa décision depuis des mois, lors d’une clôture qui lui a tout demandé et ne lui a rien donné en retour, si ce n’est une autre clôture identique. 

La perte de cet analyste coûte bien plus cher que les heures que le processus manuel a jamais permis d’économiser. Le savoir-faire institutionnel s’en va avec lui : la logique non documentée des classeurs, la raison pour laquelle une entité fait son rapprochement différemment, les raccourcis qui n’existent que dans l’esprit d’une seule personne. Leur remplacement prend également plus de temps qu’auparavant, car le vivier de talents s’est réduit. La profession a perdu plus de 300 000 comptables et auditeurs depuis 2020, et environ les trois quarts des experts-comptables actuels ont atteint l’âge de la retraite ou en sont proches. Le poste vacant reste inoccupé pendant des mois, le reste de l’équipe prend le relais, et cette prise en charge ne fait qu’aggraver la pression qui a conduit à ce poste vacant au départ. 

Un remplaçant ne retrouve pas non plus cette capacité dès le premier jour. Une nouvelle recrue a besoin de plusieurs mois pour comprendre quel classeur alimente quel rapport, où se cachent les étapes manuelles et pourquoi les chiffres de l’année dernière ont été retraités. Pendant cette période d’adaptation, c’est le contrôleur de gestion qui assume le risque et le reste de l’équipe qui supporte la charge de travail supplémentaire. Les économies que la clôture manuelle semblait permettre n’ont en réalité jamais existé. La facture est simplement arrivée plus tard, et elle était plus salée. 

Rien de tout cela ne reflète une équipe fragile. Les collaborateurs sont solides. C’est le processus qui leur en demande trop pour trop peu en retour. Considérer le roulement du personnel comme un échec personnel, c’est passer à côté du problème, car ce phénomène se répète au sein d’équipes compétentes qui appliquent le même processus de clôture. Un atelier sur la résilience n’y changera rien, pas plus qu’une soirée pizza le dernier soir du mois. Seule une clôture qui cesse de mobiliser ses collaborateurs pour un travail que pourrait prendre en charge un processus coordonné permettra de résoudre le problème. 

Alors, qu’est-ce qui change lorsque l’effectif diminue ? La dernière semaine du mois ne ressemble plus à la dernière semaine de tous les autres mois. L’analyste qui avait l’habitude de refaire le même rapport consacre désormais ce temps à des tâches qui le poussent à se dépasser, et les raisons tacites de consulter les sites d’offres d’emploi s’estompent. Un contrôleur de gestion ayant connu les deux versions de la clôture peut immédiatement faire la différence. La question à laquelle il convient de réfléchir est simple : combien la clôture actuelle a-t-elle déjà coûté à l’équipe en termes de ressources humaines, et combien est-elle prête à dépenser encore ?

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