Pourquoi votre processus de conclusion ne s'est pas accéléré, alors que votre équipe s'est améliorée ?

Vous avez recruté des collaborateurs plus compétents. Vous avez renforcé les critères de sélection. Vous avez avancé la date limite d’un jour. Et pourtant, la conclusion de la vente prend toujours presque exactement autant de temps qu’il y a deux ans.

Ce n'est pas une coïncidence, et cela ne signifie pas non plus que les améliorations n'ont pas porté leurs fruits. Cela signifie simplement que vous avez amélioré la mauvaise couche.

Ce qui a déjà été tenté

La plupart des responsables financiers en poste depuis quelques années ont déjà suivi le scénario classique :

• Nous avons recruté du personnel plus expérimenté ou procédé à des promotions en interne afin d'améliorer le niveau de compétence moyen.
• Nous avons élaboré ou peaufiné une liste de contrôle détaillée afin d'uniformiser les étapes à suivre et leur calendrier.
• J'ai avancé certaines dates limites afin que l'équipe puisse prendre une longueur d'avance.
• Des étapes de vérification supplémentaires ont été ajoutées afin de détecter les erreurs avant qu'elles n'atteignent la direction.

Chacune de ces mesures est raisonnable, et la plupart d’entre elles apportent une amélioration marginale. Ce qu’elles ne font pas, c’est modifier le calendrier de manière significative. Une clôture qui prenait huit jours il y a deux ans en prend toujours six ou sept, et non trois.

Pourquoi le calendrier n'avance-t-il presque pas ?

La raison est d’ordre structurel. Comme l’explique un article récent consacré précisément à ce plateau, le processus de clôture doit être repensé, et pas seulement doté de ressources humaines supplémentaires, car le goulot d’étranglement ne réside pas dans les personnes qui effectuent le travail. Il réside dans la couche de données manuelle qui sous-tend le processus : « extraire un chiffre de l’ERP, le transférer dans Excel, puis le réintégrer dans le dossier de clôture sans rompre la piste d’audit ».

Un analyste plus expérimenté peut effectuer le rapprochement plus rapidement. Il peut repérer une erreur plus vite. Ce qu’il ne peut pas faire, c’est raccourcir intrinsèquement le cycle « exportation-reconstruction », car ce cycle ne relève pas d’une tâche de jugement. Il s’agit d’une tâche mécanique. L’expérience améliore le travail de jugement. Elle ne réduit pas beaucoup le travail mécanique, car celui-ci évolue en fonction du volume (nombre d’entités, de rapports, de lignes), et non en fonction des compétences de la personne qui l’effectue.

C’est également là que réside le piège derrière la pression sur les effectifs. Le même rapport souligne que le vivier de main-d’œuvre comptable ne cesse de se réduire depuis des années. Le nombre de diplômés en comptabilité a baissé pour la huitième année consécutive au cours de l’année universitaire 2023-2024, et environ les trois quarts des experts-comptables actuels ont atteint l’âge de la retraite ou en approchent. Les équipes financières doivent, en moyenne, faire plus avec moins de personnel, et leur réflexe est de combler ce déficit en travaillant davantage. Cela fonctionne pendant un trimestre. Mais cela ne constitue pas un modèle opérationnel viable à long terme, et cela ne résout pas le problème de fond.

Deux types de goulots d'étranglement

Cela permet de distinguer ce qui peut réellement être corrigé grâce aux personnes et aux processus de ce qui ne peut pas l'être :

Déjà gérée avec brio par une équipe expérimentée :

• Savoir ce qui doit être revu et ce qui ne doit pas l'être.
• Détecter les écarts inhabituels avant qu'ils ne soient présentés au conseil d'administration.
• Organiser l'ordre de fermeture afin que les dépendances ne se bloquent pas mutuellement inutilement.

Cela ne peut pas être résolu uniquement par les compétences ou une liste de contrôle :

• Le temps nécessaire pour extraire des données d'un système qui n'a pas été conçu pour les fournir sous une forme exploitable.
• Je dois recréer un rapport à chaque période, car la version du mois dernier ne s'actualise pas.
• Nouvelle vérification d'un numéro, car le fichier dans lequel il se trouve n'est plus considéré comme fiable.

C’est dans la première catégorie que la devise « mieux recruter, mieux encadrer » porte ses fruits. C’est dans la seconde catégorie qu’elle se heurte à un mur, quelle que soit la qualité de l’équipe. Une analyse connexe des véritables causes des frictions liées à l’audit aboutit à la même conclusion sous un angle différent. Les équipes se retrouvent bloquées non pas par manque d’efforts, mais parce que « la clôture produit des résultats, mais pas de preuves reproductibles ». Il s’agit d’un problème de conception du système, et non d’un problème de personnel.

Un diagnostic, pas une solution

Si votre processus de conclusion stagne malgré un réel investissement dans l'équipe et dans la méthode, la question qu'il convient de se poser n'est pas « que pouvons-nous encore optimiser ? », mais plutôt : quelles parties de notre processus de conclusion relèvent du jugement, et lesquelles ne sont qu'un simple transfert de données déguisé en travail de jugement ?

La plupart des équipes n'ont en réalité jamais fait la distinction entre les deux. Procéder ainsi, en toute honnêteté et étape par étape, est généralement le moyen le plus rapide de comprendre pourquoi deux années d'efforts concrets n'ont pas fait avancer le calendrier.

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Se contenter de lire des informations sur le problème est une chose. Mais il est bien plus utile de voir comment cela s'applique concrètement à votre propre équipe. C'est précisément dans ce but que nous avons mis au point un outil gratuit d'auto-évaluation « Lean Finance » : un diagnostic rapide qui identifie les points où votre processus de clôture, vos rapports et le temps de votre équipe entraînent une perte insidieuse de capacité.