Pourquoi le service financier a acheté un outil de BI avant de revenir à Excel

Une entreprise achète rarement une solution de Business Intelligence pour son équipe financière. Elle l’achète pour résoudre un problème de direction. Les chiffres qui comptent sont dispersés dans différents systèmes, la génération de rapports est lente et manuelle, et les dirigeants souhaitent disposer d’une vue d’ensemble unique et actualisée de l’activité, accessible sans avoir à solliciter qui que ce soit. C’est là qu’intervient la BI. Elle rassemble les données en un seul endroit, les modélise une seule fois, puis affiche le chiffre d’affaires, la marge et la trésorerie sur un écran qui s’actualise automatiquement. 

Le problème de la direction financière semble différent de celui pour lequel BI a été acheté. La direction souhaite disposer d’une vue stable et structurée, interprétée de la même manière par un grand nombre de personnes. Le service financier, quant à lui, doit pouvoir poser la question suivante, remodeler un rapport à la volée et explorer les données en descendant du total jusqu’à la transaction sous-jacente. L’acquisition résout le problème du suivi, mais laisse de côté celui de la clôture, car il ne s’agissait jamais du même problème. C’est cet écart qui explique pourquoi l’outil est bien accueilli au sein du conseil d’administration, mais reste au point mort au sein du service financier, où, un an après son déploiement, la clôture s’effectue toujours sous Excel. 

Les tableaux de bord fonctionnent toujours. Les dirigeants y jettent un coup d’œil, les équipes opérationnelles s’appuient dessus, et l’outil accomplit un véritable travail quelque part dans les locaux. Le service financier n’est tout simplement pas celui qui l’utilise pour la tâche pour laquelle il a été vendu. Le contrôleur de gestion ouvre Excel pour établir les rapports essentiels à la clôture, exactement comme avant l’arrivée de la plateforme. Personne n’en a décidé ainsi. Cela s’est fait petit à petit, au fur et à mesure des solutions de contournement. 

Les détails varient, mais le scénario reste généralement le même. Une entreprise met en place des tableaux de bord pour suivre le chiffre d’affaires, la marge et la trésorerie. Le service financier assiste à la formation et participe à la définition des premières vues. Puis les demandes commencent à affluer. Le conseil d’administration souhaite un sous-total différent, une nouvelle entité rejoint le groupe, quelqu’un a besoin des détails expliquant un écart, et la clôture mensuelle nécessite un format que le tableau de bord ne fournit pas. Chacune de ces demandes revient à la personne responsable du modèle, et pendant que le service financier attend, celle-ci exporte les données vers Excel et y répond. Au bout de quelques cycles de clôture, l’exportation devient la procédure standard et le tableau de bord n’est plus qu’un aperçu. 

Voyons comment cela se passe concrètement. Modifier une vue BI implique généralement d’adresser une demande au responsable du modèle sémantique ; ainsi, une réponse qui semblait accessible en un clic se transforme en ticket et en temps d’attente. Les outils BI s'appuient également sur un entrepôt de données qui se synchronise selon un calendrier défini ; ainsi, une modification dans l'ERP peut mettre des heures à se répercuter sur le tableau de bord. Pour une équipe chargée de clôturer les comptes, plusieurs heures, c’est trop long, et un ticket, c’est trop lent : l’exportation vers Excel s’impose donc par défaut. 

Il y a également un autre coût à prendre en compte. Un déploiement BI nécessite un responsable, quelqu’un qui assure la maintenance du modèle, ajoute chaque nouvelle dimension et reconstruit une vue lorsque l’activité évolue. Les licences par utilisateur poussent le service financier à rationner les accès, si bien que l’analyste qui a le plus besoin d’explorer les chiffres se retrouve souvent cantonné à un rôle de simple lecteur. L’outil qui promettait le libre-service se retrouve avec un gardien, et le service financier contourne cette barrière par le moyen le plus rapide qu’il connaisse : l’exportation vers Excel. 

Réfléchissez à qui consulte un tableau de bord BI toute la journée. Le responsable des opérations surveille lui-même les mises à jour concernant le débit et le taux d’utilisation. Le responsable commercial suit l’évolution du pipeline par rapport à un chiffre qui s’actualise pendant la nuit. La direction dispose d’une vue unique et actualisée de l’activité. Chacun d’entre eux souhaite disposer d’une image stable et synthétique à surveiller, et la BI répond parfaitement à ce besoin. Le service financier fait figure d’exception. Sa mission consiste à élaborer la prochaine réponse, et c’est précisément le seul besoin pour lequel le tableau de bord n’a jamais été conçu. 

Rien de tout cela ne fait de la BI un mauvais outil. Elle excelle véritablement dans ce pour quoi elle a été conçue : une vue unique et soigneusement sélectionnée que de nombreuses personnes interprètent de la même manière, des tableaux de bord opérationnels qui s’actualisent automatiquement, des indicateurs clés de performance (KPI) transversaux regroupés en un seul endroit, et des visualisations à grande échelle qu’il serait fastidieux de créer manuellement. Une comparaison honnête consiste à déterminer quel outil convient à quelle tâche, plutôt que d’opposer la BI à Excel de manière abstraite. Pour le suivi, la BI l’emporte. Pour la clôture, elle n’a jamais été l’outil de prédilection. 

Ce dont la fonction financière a besoin au quotidien, c’est d’une liste concise, et la BI peine à répondre à la plupart de ces besoins. Remodeler un rapport en quelques minutes sans avoir à demander l’avis de qui que ce soit. Regrouper les chiffres réels, le budget et les prévisions dans une seule vue, avec les calculs d’écarts attendus par le directeur financier. Creuser jusqu’aux détails sous-jacents lorsqu’un chiffre semble anormal. Mettre en forme un dossier selon les spécifications exactes du conseil d’administration. Faire tout cela dès aujourd’hui, pas lors du prochain sprint. Les tableurs sont utilisés par 96 % des équipes de planification et d’analyse financières (FP&A) pour la planification et par 93 % pour le reporting quotidien ou hebdomadaire, ce qui montre que la fonction financière reste là où elle peut évoluer à la vitesse exigée par le travail. 

Considérer cela comme un signe d’entêtement ou de retard de la part du service financier, c’est passer à côté de ce qui s’est réellement passé. L’équipe a adopté l’outil adapté au problème qu’elle rencontrait et a écarté celui qui ne l’était pas. Depuis des années, on annonce la mort du tableur de manière exagérée, pour la même raison: ce mode de travail flexible, consistant à répondre à la question suivante, n’a jamais disparu, et aucun tableau de bord n’a réussi à le remplacer. 

La BI était l’une des trois solutions auxquelles le service financier avait généralement recours lorsque les rapports propres à l’ERP s’avéraient insuffisants. Une gestion plus rigoureuse des tableurs. Une plateforme de BI. Ou encore la personnalisation de l’ERP lui-même. Chacune de ces solutions résout une partie du problème tout en laissant le cœur du système intact, car celui-ci répond à un besoin spécifique non satisfait : la flexibilité du tableur, permettant de travailler sur des données en temps réel et à jour, sans passer par le service informatique pour modifier une vue. La BI a apporté une gouvernance et une vue structurée, au prix d’une perte de flexibilité. Excel a conservé la flexibilité, mais a, de son côté, renoncé à la connexion en temps réel. Le service financier s’est retrouvé coincé dans ce fossé pendant tout ce temps. 

Un contrôleur de gestion peut déterminer si la BI a réellement porté ses fruits en examinant un seul élément : où s’effectuent les tâches de fin de mois. Si la clôture, les rapprochements et le dossier destiné au conseil d’administration sont toujours traités sous Excel un an après le déploiement, cela signifie que la plateforme a résolu le problème de quelqu’un d’autre. Le problème propre au service financier reste quant à lui en suspens, et il convient de le nommer clairement avant que l’entreprise ne se tourne vers un nouvel outil.

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