Ce que signifie réellement le « reporting en libre-service » pour la fonction financière, et pourquoi votre entreprise n'en est pas encore là

L'arrivée du reporting en libre-service s'accompagnait d'une promesse claire : le service financier pourrait extraire les chiffres dont il avait besoin, quand il en avait besoin, dans le format de son choix, sans avoir à envoyer de demande au service informatique. La démonstration montrait un contrôleur de gestion naviguant dans un tableau de bord et créant en quelques minutes un rapport prêt à être présenté au conseil d'administration. Toutes les équipes financières qui ont adopté cette solution rêvaient d'une journée de travail comme celle-là. 

Malgré la promesse d’une autonomie vis-à-vis du service informatique, le contrôleur de gestion continue de leur envoyer des tickets. Plusieurs mois après le déploiement, une demande visant à ajouter un champ à un rapport atterrit dans la file d’attente ; la modification, qui semblait instantanée lors de la démonstration, prend des jours, et le service financier finit souvent par abandonner et exporter les données vers un tableur, comme il l’a toujours fait. Techniquement, l’outil fonctionne. Mais la promesse du libre-service est rompue dès qu’elle se heurte à la réalité des pratiques du service financier. 

Ce scénario se répète dans toutes les équipes financières. Une entreprise achète une plateforme de reporting, envoie deux personnes en formation et met en place, dès le premier mois, un ensemble de tableaux de bord que tout le monde admire. Puis, les questions s’éloignent de celles pour lesquelles ces tableaux de bord avaient été conçus. Une nouvelle entité rejoint le groupe. Le conseil d’administration souhaite connaître les marges par segment plutôt que par région. Quelqu’un repère un chiffre qui semble erroné et a besoin des détails qui le sous-tendent. Chaque demande qui sort du cadre initial est renvoyée à la personne qui a configuré l’outil, et le service financier exporte les données vers Excel en attendant. La plateforme n’a pas échoué. Elle a simplement répondu à un ensemble de questions plus restreint que celui que le service financier lui soumet. 

Le libre-service se heurte à deux obstacles prévisibles. Le premier concerne les outils qui semblent puissants, mais qui ne fonctionnent correctement que lorsqu’un spécialiste les utilise. C’est là que se situent les plateformes de Business Intelligence et les générateurs de rapports structurés. Ils produisent des résultats soignés, mais modifier une vue implique de modifier les définitions des lignes et des colonnes, ou de créer et de synchroniser une vue d’analyse que la plupart des utilisateurs financiers ne touchent jamais, car elle appartient à un utilisateur avancé ou à un administrateur. Dès qu’un membre du conseil d’administration demande les mêmes chiffres présentés sous un angle différent, la demande échappe au service financier et rejoint une file d’attente. 

La deuxième défaillance va dans le sens inverse. Le service financier conserve sa flexibilité en s’appuyant sur les tableurs, où n’importe qui peut remodeler un rapport en quelques secondes et répondre immédiatement aux questions de suivi. Le hic, ce sont les données. Elles proviennent d’une exportation manuelle ; il s’agit donc d’un instantané qui commence à se démoder dès sa création. Le rapport s’adapte librement, tandis que les chiffres sur lesquels il repose ont cessé d’être à jour au moment de l’exportation. Les outils de veille stratégique et les exportations manuelles obligent le service financier à choisir entre des données en temps réel et un format avec lequel il peut travailler. 

Ce deuxième échec n'est pas une exception. C'est la réalité dans laquelle évoluent aujourd'hui la plupart des équipes financières. 96 % des équipes de planification et d’analyse financière (FP&A) utilisent des tableurs pour la planification et 93 % pour le reporting quotidien ou hebdomadaire. Dans la pratique, le reporting en libre-service se résume déjà au tableur. Le problème, c’est que le tableur sur lequel s’appuient la plupart des équipes est isolé du système qui contient les chiffres réels. 

Alors, dans quelle version votre équipe évolue-t-elle ? Deux questions permettent d’y répondre. Lorsque la direction demande une nouvelle analyse des chiffres, est-ce que le service financier la produit, ou bien la demande est-elle transmise au service informatique ou à un spécialiste des rapports ? Et lorsque le service financier la produit rapidement, travaille-t-il à partir de données en temps réel, ou à partir d’un fichier exporté datant déjà d’un ou deux jours ? La plupart des équipes répondent « service informatique » à la première question et « fichier exporté » à la seconde. Ces deux réponses décrivent un « libre-service » qui n’en est pas vraiment un. 

Cet écart persiste car ces outils ont été conçus pour des missions différentes et personne ne les a harmonisés. Les systèmes de référence ont pour vocation de stocker les données en toute sécurité et d’appliquer des contrôles, et ils s’en tiennent strictement à cette mission, ce qui les rend difficiles à adapter. Les tableurs, quant à eux, servent à explorer, modéliser et expliquer, ce qui les rend flexibles et, lorsqu’une équipe en utilise un comme base de données de référence plutôt que comme interface connectée, cela comporte des risques. Le service financier se trouve entre les deux et effectue le rapprochement manuellement chaque mois. 

Pour qu’un véritable libre-service financier soit efficace, trois éléments sont indispensables : la flexibilité nécessaire pour remodeler un rapport sans faire appel à un spécialiste, une connexion en temps réel aux données sources afin que les chiffres restent à jour, et une gouvernance suffisante pour que les résultats résistent à un audit. La plupart des outils n’offrent qu’un ou deux de ces trois éléments et négligent discrètement les autres. C’est à cette aune qu’il convient d’évaluer toute solution de reporting, et il est judicieux de le faire avant d’acheter un nouvel outil sur la base d’une énième démonstration. 

Cette illusion a un coût. Une équipe qui estime disposer déjà d’un système en libre-service cesse de rechercher ce qui lui permettrait d’y parvenir. Les exportations se poursuivent, les tickets s’accumulent, et tout le monde considère ces frictions comme normales, car un outil portant la bonne étiquette figure dans la pile. Nommer cette lacune est la première étape utile, car un problème que personne ne nomme est un problème que personne ne résout. 

La démonstration donnera toujours l’impression d’un système en libre-service. C’est à la fin du mois que la vérité se révèle. Un contrôleur de gestion qui souhaite connaître la situation réelle de son équipe peut faire l’impasse sur le discours commercial et se contenter d’observer une seule clôture : compter les tickets créés, les exportations générées et les heures passées à attendre. La fréquence à laquelle le service financier a dû solliciter d’autres services pour obtenir ses propres chiffres constitue l’indicateur le plus clair du degré réel de libre-service offert par la configuration actuelle.

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