Entre Business Central et Excel : le quotidien de l'équipe financière
Demandez à un contrôleur de gestion utilisant Business Central où se joue réellement la clôture de fin de mois, et la réponse honnête sera : ni dans l’ERP, ni dans le tableur. C’est dans l’interaction entre les deux que tout se joue. Business Central contient les chiffres. C’est dans Excel que le rapport est élaboré, vérifié et expliqué. Dans la pratique, la couche de reporting se situe en dehors de l’ERP. Le véritable travail réside dans cet aller-retour : transférer les chiffres de l’ERP vers le classeur, encore et encore, jusqu’à ce que la clôture soit terminée.
Imaginez le dernier jour de clôture. Les comptes sont presque finalisés dans Business Central. Le directeur financier veut disposer dès le lendemain matin du dossier de pilotage : un compte de résultat par service, une vue consolidée de l’ensemble des sociétés et une colonne indiquant les écarts par rapport au budget. Aucun de ces éléments ne sort de l’ERP sous la forme souhaitée par le directeur financier ; le contrôleur de gestion ouvre donc Excel, et le travail manuel commence.
Le processus commence par une exportation. Le contrôleur extrait un rapport financier ou des données brutes de Business Central, les importe dans un classeur, les reformate, ajoute les formules nécessaires au pack, puis le livre. La première version se déroule sans problème. Le problème survient lors de la deuxième version, puis de la douzième. Une écriture comptable tardive est enregistrée, une nouvelle société rejoint le groupe, un compte est retraité, et les chiffres changent. L’exportation est donc relancée, le classeur est reconstruit, et les questions de version commencent. S’agit-il du fichier contenant les éliminations corrigées, ou de celui d’avant ? Quel onglet contient la répartition actuelle des effectifs ? La première semaine de la plupart des mois est consacrée aux aspects techniques des rapports plutôt qu’à l’analyse.
Certaines tâches se répètent avec une telle régularité qu’elles finissent par ne plus ressembler à du travail. Le même rapport de service, refait chaque mois parce que le fichier du mois dernier contient des références obsolètes auxquelles personne ne se fie vraiment. Le même dossier destiné au conseil d’administration, reformaté de A à Z parce que l’exportation ne respecte jamais la mise en page attendue par le conseil. Rien de tout cela n’apparaît dans le calendrier des échéances, et pourtant, tout cela se produit quand même.
Les fonctions de reporting intégrées à Business Central prennent en charge les tâches courantes. Les rapports financiers générés à partir des définitions de lignes et de colonnes permettent d’établir des balances de vérification, un compte de résultat par service et le bilan. Les difficultés commencent dès que le service financier a besoin d’un élément pour lequel l’outil de création de rapports n’a jamais été conçu. Un nouveau sous-total ou une mise en page réorganisée oblige l’équipe à retourner dans les écrans de conception pour modifier les définitions à la main. Le reporting par service, groupe de clients ou projet repose sur des « vues d’analyse » que quelqu’un doit créer et maintenir synchronisées, et cette personne est généralement un utilisateur avancé ou un administrateur plutôt que le contrôleur de gestion. Ainsi, dès que le conseil d’administration souhaite obtenir les chiffres sous une forme différente, la demande échappe au service financier et rejoint une file d’attente. La dernière étape de peaufinage finit par absorber la majeure partie des efforts.
La consolidation engendre ses propres difficultés. Dans Business Central, une véritable consolidation passe par une société de consolidation distincte qui importe les données de chaque filiale, ce qui rend les chiffres consolidés statiques plutôt qu’en temps réel. Les opérations intra-groupe ne sont pas éliminées automatiquement ; le contrôleur de gestion doit donc les identifier et les supprimer manuellement. De plus, le reporting consolidé natif ne permet pas d’accéder aux transactions sous-jacentes à un chiffre ; ainsi, lorsque le conseil d’administration demande ce qui se cache derrière un chiffre, les détails doivent être reconstitués dans Excel. Chaque écriture comptable tardive implique une nouvelle série de synchronisations et de rapprochements.
Et cela va dans les deux sens. Les budgets et les états financiers créés sous Excel doivent être remodelés pour s'adapter à un format d'importation rigide, conçu en fonction de la structure du système plutôt que du fonctionnement quotidien des services financiers. Il faut passer des heures à reformater, valider et réimporter les mêmes chiffres, simplement pour qu'ils correspondent. Extraire les données n'est que la moitié du chemin ; les réimporter en constitue l'autre moitié.
Certaines équipes tentent de contourner l'exportation en accédant directement aux données via une requête SQL ou un script API. Cela fonctionne… jusqu'à ce que ça ne fonctionne plus. La personne qui a rédigé la requête devient celle qui doit la maintenir, et lorsqu’un champ est renommé ou qu’une nouvelle structure apparaît, cette personne devient alors le goulot d’étranglement. Le résultat s’affiche sous forme de données brutes plutôt que d’états financiers, si bien que quelqu’un doit encore les mettre en forme pour qu’un membre du conseil d’administration puisse les lire. Ce travail de mise en forme s’effectue dans Excel, ce qui était de toute façon le but final de l’opération.
La tâche de rapprochement incombe à la personne la plus expérimentée de l'équipe. Établir un rapprochement clair, repérer les éliminations qui semblent incohérentes, mettre en forme un dossier auquel le conseil d'administration pourra se fier : ce travail exige du discernement, c'est pourquoi il revient au contrôleur de gestion ou au comptable senior. Leur mois est consacré au traitement des données, et l'interprétation pour laquelle ils ont été embauchés ne bénéficie que du temps qu'il leur reste après avoir effectué ce travail de rapprochement.
Ce va-et-vient persiste pour une raison qui n’a rien à voir avec les capacités de l’équipe. Business Central a pour vocation de stocker des données financières et d’appliquer des contrôles, et il remplit parfaitement cette mission ; c’est d’ailleurs pour cette raison qu’il résiste à toute tentative de remodelage à la demande. Excel, quant à lui, sert à explorer et à expliquer, ce qui en fait l’environnement naturel des services financiers, tant qu’il reste connecté au système de référence au lieu de devenir un entrepôt isolé. Personne n’a construit de pont entre les deux, si bien que le contrôleur de gestion devient ce pont, transférant les chiffres manuellement à chaque clôture.
Tout responsable dans Business Central peut évaluer le temps de trajet sans avoir à lancer de projet. À la fin d’une clôture, comptez les exportations, les reconstructions et les vérifications de version, puis ajoutez les budgets et les écritures comptables remodelés pour s’adapter à l’importation. Notez les demandes qui se sont transformées en projets en attente parce que les chiffres devaient être découpés différemment. Ce total correspond à la journée de travail réelle, la partie qui se déroule dans l’écart entre l’ERP et la feuille de calcul, et c’est l’image la plus claire de ce que la configuration actuelle exige de l’équipe chaque mois.