Rentrée scolaire, retour à la gestion budgétaire : votre équipe financière est-elle prête pour la saison des budgets ?

Par Natasha Sabelli, expert-comptable: Une experte-comptable pas comme les autres | Expérience en audit et en contrôle de gestion au sein d’un cabinet du Big 4 | Passionnée de finance, de fiscalité, de technologie et de tout ce qui se trouve entre les deux |
Évangéliste de la finance chez Velixo | et fondatricede NatSab

Septembre, c'est la rentrée scolaire.

De nouveaux cahiers. De nouveaux emplois du temps. Un nouveau départ.

Et si vous travaillez dans la finance ?

Revenons à la gestion du budget.

Pour de nombreuses équipes financières, cela revient à ouvrir le fichier Excel de l'année dernière, à mettre à jour les dates, à l'envoyer aux responsables de service et à espérer que tout le monde le renvoie dans les délais et dans le format souhaité.

Et là, c'est parti pour le plaisir.

Le service financier commence à faire le point sur l'ensemble des dépenses, se rend compte que l'entreprise ne peut en aucun cas dépenser tout ce qui a été demandé, et se met à réduire les dépenses.

Après plusieurs échanges d'e-mails, plusieurs réunions et le fichier « final_v7_ACTUAL_FINAL_FINAL.xlsx », vous disposez enfin d'un budget.

Tout le monde fait la fête.

Et puis, trois mois plus tard, plus personne n'y jette un œil.

Ça vous dit quelque chose ?

 Peut-être que la gestion de votre budget n'est pas votre véritable problème

J'ai participé à ce genre de réunions des deux côtés. J'ai déjà été le responsable financier qui se demandait pourquoi le service opérationnel avait besoin d'un nouvel équipement, et j'ai déjà été du côté des opérations en me disant : « Mais c'est vous qui nous avez dit que vous vouliez augmenter la production de 20 %… Comment pensiez-vous exactement que nous allions y parvenir ? »

Une chose que j'ai apprise en ayant été des deux côtés, c'est que l'établissement d'un budget n'est pas vraiment un exercice financier.

Il s'agit d'une initiative d'entreprise dont la direction financière se trouve d'ailleurs chargée.

Et c'est là une distinction importante.

En effet, vous pouvez élaborer le plus beau modèle budgétaire du monde, mais si les hypothèses sur lesquelles il repose ne sont pas réalistes, si les personnes chargées de sa mise en œuvre ne comprennent pas d'où proviennent les chiffres, ou si vos services considèrent l'élaboration du budget comme une corvée financière annuelle, alors ce modèle ne vous sera pas d'une grande utilité.

Un budget efficace commence avant même que quiconque ne saisisse le moindre chiffre dans Excel.

Tout commence par mettre la table.

Avant de demander des chiffres, donnez du contexte à vos interlocuteurs

Imaginez que vous demandiez à votre équipe de production de préparer le budget de l'année prochaine sans lui préciser que la direction prévoit une augmentation de la production de 20 %.

Ou encore demander au service commercial d'établir des prévisions de chiffre d'affaires sans aborder la question des embauches prévues.

Ou encore demander à chaque service de réduire ses dépenses de 10 % tout en leur indiquant parallèlement que l'entreprise souhaite une croissance soutenue.

C'est là que la gestion budgétaire peut se détacher de la réalité.

Chaque service connaît parfaitement son domaine d'activité. Le service financier est l'une des rares équipes à avoir une vue d'ensemble de la manière dont tous ces éléments s'articulent entre eux. C'est là notre atout majeur. Et c'est dans le cadre de l'élaboration du budget que nous pouvons le mettre à profit.

Avant de diffuser des modèles, le service des finances devrait aider l'organisation à comprendre :

• Où comptons-nous aller l'année prochaine ?
• Quelles sont les priorités de l'entreprise ?
• Quelles hypothèses partons-nous du principe ?
• Quelles sont les contraintes auxquelles nous sommes soumis ?
• Qu'est-ce qui a changé cette année et qui nous empêche de simplement reporter ces changements à l'année prochaine ?
• Et, surtout, quelles sont les conditions que chaque service doit remplir pour que l'entreprise atteigne ses objectifs ?

C'est à ce moment-là que l'élaboration du budget cesse d'être une simple exigence du type « Le service financier a besoin de ces chiffres d'ici vendredi » pour devenir une réflexion sur la manière dont le plan de chaque service influe sur celui des autres.

Cessez de traiter les chefs de service comme s'ils n'étaient que des formulaires de saisie de données

L'une des choses qui m'agace le plus en matière de budgétisation, c'est de demander des chiffres aux équipes opérationnelles sans leur expliquer ce dont le service financier a réellement besoin de leur part.

La plupart des gens n'ont pas suivi de formation en gestion budgétaire.

Votre directeur des opérations sait peut-être exactement combien d'unités l'entreprise est en mesure de produire de manière réaliste l'année prochaine, quels équipements approchent de la fin de leur durée de vie utile et où les goulots d'étranglement opérationnels pourraient freiner la croissance.

Cela ne veut pas dire pour autant qu'ils souhaitent déterminer dans quel onglet Excel le service financier souhaite que ces données soient saisies.

C'est là que la direction financière peut apporter une réelle valeur ajoutée.

Au lieu de vous contenter de recueillir des chiffres, posez des questions.

• Quelles conditions devraient être réunies pour que vous atteigniez cet objectif ?
• Avons-nous besoin d'un employé supplémentaire ?
• Encore du matériel ?
• Des logiciels supplémentaires ?
• Encore plus de stock ?
• Que se passe-t-il si le volume augmente de 20 % ?
• Que se passe-t-il si elle est inférieure de 20 % ?

Tout à coup, vous ne vous contentez plus de simplement enregistrer vos dépenses.

Vous mettez au jour les hypothèses qui sous-tendent l'activité.

Et s'il vous plaît, ne demandez pas aux gens d'établir un budget pour ensuite ne pas en tenir compte

Rien ne décourage davantage la participation à l'élaboration du budget que de demander à quelqu'un de passer des heures à élaborer un projet mûrement réfléchi, pour que le service des finances réduise ensuite ce montant de manière drastique sans aucune concertation.

Parfois, ces coupes sont nécessaires.

Les ressources financières ne sont jamais illimitées, et tous les services ne voient pas forcément tous leurs souhaits exaucés.

Mais il y a une grande différence entre :

« Votre budget était trop élevé, nous l'avons donc réduit de 15 %. »

et :

« Voici l'objectif que nous cherchons à atteindre. Que pouvons-nous changer tout en permettant à votre équipe de tenir ses engagements ? »

Si nous demandons aux responsables de service de passer des heures à réfléchir à leurs besoins, nous leur devons une explication sur les raisons de ce changement. Ils n'obtiendront peut-être pas tout ce qu'ils ont demandé, mais au moins, ils comprendront cette décision.

Et si vous voulez qu'ils prennent au sérieux le processus d'élaboration du budget de l'année prochaine, ils doivent être convaincus que cet exercice en vaut réellement la peine.

Votre budget ne sera pas exact. Ce n'est pas grave.

Je peux l'affirmer avec certitude avant même que tu ne t'y sois mis.

Les clients se comporteront différemment de ce à quoi on s'attendait. Les coûts évolueront. Des collaborateurs partiront. De nouvelles opportunités se présenteront. Les projets prendront du retard. Et la technologie continuera d'évoluer plus vite que la plupart d'entre nous ne peuvent le prévoir.

Il suffit de prendre l'exemple de l'IA.

Pensez aux outils d'IA que votre entreprise utilisait il y a deux ans par rapport à aujourd'hui. Maintenant, essayez de me dire exactement à quoi ressemblera votre pile d'IA à la fin de l'année 2027.

L'IA pourrait modifier la charge de travail que vos équipes sont en mesure de gérer, les logiciels dont vous avez besoin, les postes à pourvoir, voire la manière dont vous fournissez votre produit ou service. Certains de ces changements pourraient permettre de réduire les coûts. D'autres pourraient entraîner des investissements totalement nouveaux que vous n'aviez pas prévus.

Bonne chance pour réussir à tout budgétiser parfaitement aujourd’hui.

Et ce n'est pas grave.

Un budget est une estimation.

L'objectif n'est pas de prédire avec une précision parfaite ce que sera la situation en décembre 2027 à partir de septembre 2026. Il s'agit plutôt d'élaborer un plan mûrement réfléchi et défendable, fondé sur ce que vous savez aujourd'hui, de bien comprendre les hypothèses qui le sous-tendent et de fournir à l'entreprise un outil utile pour évaluer l'évolution de la situation au fur et à mesure que celle-ci se concrétise.

La question n'est pas de savoir si votre budget va changer.

La question est de savoir si vous avez mis en place un processus de budgétisation capable de s'adapter à ces changements.

La préparation du budget ne doit pas se faire en vase clos

En fin de compte, l'élaboration du budget ne devrait pas se limiter à un simple exercice comptable isolé. Elle devrait favoriser la transparence et la compréhension au sein de l'ensemble de l'entreprise.

Car aucun service ne peut vraiment réussir tout seul.

Si le service marketing fait son travail, le service commercial dispose d’un pipeline plus solide pour atteindre ses objectifs. Si le service commercial atteint ces objectifs, l’entreprise dispose de davantage de ressources à investir dans l’expérience client, le recrutement de nouveaux collaborateurs et le prochain projet de R&D de l’équipe d’ingénierie. Lorsque ces investissements portent leurs fruits, le service financier peut s’appuyer sur une entreprise en meilleure santé pour établir ses prévisions.

Et lorsque toutes ces équipes travaillent dans le même sens, dans l'idéal, c'est le client qui en tire le plus grand bénéfice.

C'est pourquoi un bon processus de budgétisation ne devrait pas se contenter d'indiquer à chaque service le montant qu'il est autorisé à dépenser.

Cela devrait permettre à chacun de comprendre ce que l'entreprise cherche à réaliser, comment son rôle s'inscrit dans ce projet et ce qui doit être mis en œuvre à tous les niveaux de l'entreprise pour y parvenir.

Alors, votre équipe financière est-elle prête pour la saison des budgets ?

Avant de commencer à établir votre budget pour 2027, posez-vous la question suivante :

• Est-ce que tout le monde a bien compris les priorités de l'entreprise pour l'année prochaine ?
• Avons-nous clairement communiqué nos hypothèses et nos contraintes ?
• Les responsables des services comprennent-ils ce que nous leur demandons de fournir et pourquoi ?
• Notre budget repose-t-il sur des facteurs réels de l'activité, ou nous contentons-nous d'ajouter des pourcentages aux chiffres de l'année dernière ?
• Existe-t-il une méthode pour remettre en question les hypothèses sans se contenter de les rejeter ?
• Pouvons-nous facilement comparer notre prévision aux données ERP réelles au fur et à mesure que l'année avance ?
• Et lorsque les circonstances changent, notre budget peut-il s'adapter en conséquence ?

Si la réponse à certaines de ces questions est « non », ce n'est pas grave.

Vous n'avez pas encore commencé à établir votre budget.

C'est toi qui mets la table.

Et réussir à bien gérer cet aspect pourrait bien être la chose la plus importante que vous ferez au cours de cette période de préparation du budget.

Le 16 septembre, je participerai aux côtés de Carl Seidman à la conférence intitulée « La gestion budgétaire à l'ère de l'IA : préparer votre entreprise à la réussite ».

Je commencerai par la session intitulée « Se donner les moyens de réussir la préparation du budget 2027 », au cours de laquelle nous aborderons les aspects pratiques de la préparation de votre organisation en vue de la saison budgétaire, depuis l'implication des services jusqu'à la mise en place d'un processus auquel chacun aura envie de participer.

Carl approfondira ensuite le sujet dans son intervention intitulée « Élaborer un budget préliminaire solide à l'aide d'un outil de prévision », en expliquant comment les équipes financières peuvent elles-mêmes établir une base plus solide pour leurs chiffres.

Parce que l'objectif n'est peut-être pas de rendre la gestion d'un budget amusante.

Même si, en tant que militant actif en faveur du changement de nom du département des Finances en « FUNance », je vais bien sûr m'y employer.

L'objectif est de rendre la gestion budgétaire utile.

Et cela commence bien avant même que vous n'ouvriez la feuille de calcul.