Pourquoi la budgétisation et les prévisions se font-elles encore dans Excel (et pourquoi cela en dit plus long sur les systèmes de planification que sur les équipes financières)
Encore un mème astucieux annonçant la mort d'Excel. Encore un article avertissant que les feuilles de calcul sont source de chaos. Encore une publicité d'une plateforme de budgétisation ou de FP&A expliquant pourquoi Excel est risqué, incontrôlable et fondamentalement incompatible avec la finance moderne. Actualisez LinkedIn plusieurs fois et vous les verrez apparaître.
Ce n'est pas un discours occasionnel. C'est constant. Le message est renforcé toutes les quelques minutes, enrobé d'humour, de confiance et de captures d'écran soignées. Au fil du temps, cette répétition use les personnes qui font le travail. Si vous utilisez encore Excel, la conclusion est claire : vous êtes à la traîne, peu sophistiqué ou vous prenez des risques inutiles.
J'ai déjà adhéré à cette idée. En tant que contrôleur et directeur financier, j'ai mis en place des systèmes de planification avec un réel optimisme. Plus tard, dans le domaine du conseil, j'ai vu des organisations répéter le même cycle.
Et pourtant, Excel a continué à revenir. Pas toujours parce que les équipes financières n'ont pas réussi à changer. Pas parce qu'elles ne peuvent pas apprendre à utiliser de nouveaux outils. Il revient parce que,dans la vie réelle, la budgétisation et les prévisions sont plus compliquées que la plupart des systèmes ne veulent bien l'admettre.
La promesse s'évanouit là où commence le vrai travail
Les outils de planification sont vendus sur la base de leur structure et de leur contrôle :
- Un modèle
- Une version de la vérité
- Workflows définis
- Des garde-fous qui préviennent les erreurs
Ce sont tous des objectifs raisonnables et louables. Le problème, c'est que l'élaboration d'un budget n'est pas un processus linéaire. C'est un processus itératif, politique et plein d'exceptions. Les hypothèses changent en cours de cycle. Des questions surgissent tardivement. Des scénarios apparaissent auxquels personne n'avait pensé.
Le premier cycle budgétaire dans un nouveau système se déroule souvent sans heurts. Le modèle reflète ce dont l'organisation estimait avoir besoin à ce moment-là. C'est alors que les vraies questions commencent.
- Pouvons-nous voir cela par région et par source de financement sans reconstruire le modèle ?
- Que se passe-t-il si l'effectif change au milieu du trimestre ?
- Pouvons-nous isoler ce programme sans tout dupliquer ?
- Pourquoi cette variance existe-t-elle, et puis-je voir les calculs qui la sous-tendent ?
Il ne s'agit pas d'exceptions ponctuelles. Ce ne sont pas des cas marginaux. C'est le travail. Lorsqu'un système peine à répondre rapidement à ces questions, les équipes s'adaptent. Elles exportent les données. Elles testent leurs hypothèses ailleurs. Elles élaborent des scénarios en dehors de l'outil afin de pouvoir réfléchir.
Cette réflexion se fait dans Excel.
Le formatage est le point faible de nombreux outils
La mise en forme est souvent négligée, considérée comme un aspect superficiel par les fournisseurs de logiciels de planification. Leurs commerciaux les plus performants sont souvent formés à « dire oui et à se taire » lorsque des clients potentiels leur demandent si l'outil peut répondre à leurs besoins très spécifiques en matière de résultats. Les équipes financières sont mieux informées.
Les budgets et les prévisions sont rarement utilisés dans le système qui les a générés. Ils apparaissent dans les présentations au conseil d'administration, les revues de gestion, les dossiers destinés aux prêteurs et les discussions opérationnelles. La structure est importante. Les sous-totaux sont importants. L'espacement est important. La hiérarchie visuelle est importante. Lorsqu'un outil limite la manière dont les résultats peuvent être présentés, Excel devient l'endroit où le travail est finalisé. Au fil du temps, ce travail de finalisation se transforme en analyse, en explication et en test de scénarios.
À ce stade, le système n'est plus au centre du processus. Il n'est plus qu'une simple source de données.
La flexibilité n'est pas le contraire du contrôle
Une autre critique courante est qu'Excel est intrinsèquement « peu sûr ». Trop flexible. Trop facile à pirater. Trop risqué pour une planification sérieuse. Cet argument s'appuie sur une version beaucoup plus ancienne d'Excel.
Excel moderne, qui fonctionne sur Microsoft 365, n'a rien à voir avec le partage de fichiers libre et incontrôlé dont tout le monde se méfie. L'historique des versions, les autorisations, le partage contrôlé, les pistes d'audit et les protections au niveau des cellules sont désormais la norme. Vous pouvez voir qui a modifié quoi et quand. Vous pouvez verrouiller la structure tout en laissant les entrées ouvertes. Vous pouvez collaborer sans avoir à transmettre de fichiers.
En d'autres termes, le problème de contrôle n'est plus un problème de feuille de calcul. Il s'agit d'un problème de processus. Les feuilles de calcul non gérées peuvent toujours poser des problèmes, tout comme les systèmes non gérés. Mais la flexibilité en soi n'est pas l'ennemi. La vraie question est de savoir si les équipes disposent des garde-fous et de la gouvernance appropriés.
La budgétisation et les prévisions nécessitent de l'expérimentation. Les équipes financières doivent tester leurs hypothèses, superposer des scénarios et ajuster leur logique lorsque la réalité change. Et elles doivent le faire rapidement. Elles n'ont pas le luxe de pouvoir se permettre de passer par un processus de configuration gigantesque à chaque fois. Les modèles rigides ne résistent pas bien à cette pression.
De nombreux systèmes de planification imposent encore un compromis. Structure ou adaptabilité. Contrôle ou curiosité. Excel survit parce qu'il n'impose pas ce choix.
Les questions qui font reculer les équipes
Dans le domaine du conseil, j'ai constaté que le même schéma se répétait.
Les organisations n'ont pas abandonné les outils de planification parce qu'ils étaient défectueux. Elles les ont abandonnés parce que ces outils rendaient difficile la réponse à certaines questions.
Des questions telles que :
- Pouvons-nous modifier la logique d'allocation uniquement pour ce scénario ?
- Pouvons-nous modéliser un événement ponctuel sans contaminer la ligne de base ?
- Pouvons-nous rapprocher cette vue des données réelles sans mappage manuel ?
- Pouvons-nous expliquer la variance en langage clair, sans recourir à la logique du système ?
Lorsque répondre à ces questions nécessite des solutions de contournement ou des semaines de refonte, la confiance s'érode. Pas dans les calculs, mais dans l'utilité du modèle. Excel reste parce qu'il permet l'interrogation. Vous pouvez voir les formules. Vous pouvez suivre la logique. Vous pouvez changer de direction sans remplir de ticket.
Excel n'est pas un rêve. C'est une confrontation à la réalité.
Aucun responsable financier ne rêve de passer éternellement son temps à remplir manuellement des feuilles de calcul déconnectées les unes des autres. Les équipes veulent de la fiabilité, de l'auditabilité et moins de travail manuel. Elles veulent également comprendre ce que signifient les chiffres. Excel persiste parce qu'il correspond à la réalité du travail financier. Il permet d'explorer avant de certifier. Il permet d'expliquer, pas seulement de calculer.
Lorsque les systèmes de planification ignorent cette réalité, le résultat n'est pas la modernisation, mais la fragmentation. Le système devient le lieu où les données sont stockées. Excel devient le lieu où les décisions sont prises. Ce n'est pas un progrès, mais simplement une couche supplémentaire de complexité dans un processus qui était déjà suffisamment complexe au départ.
Une conclusion plus honnête
Le véritable enjeu n'est pas d'opposer Excel aux outils de planification. Il s'agit plutôt de savoir si les systèmes budgétaires sont conçus pour faciliter la prise de décision plutôt que pour la limiter. Tant que les plateformes de planification n'offriront pas transparence, adaptabilité et respect pour la manière de penser des équipes financières, Excel restera partie intégrante du processus.
Pas comme un échec. Comme une preuve. La preuve que la budgétisation et les prévisions ne peuvent se réduire à des flux de travail et à des modèles. Elles nécessitent une marge de manœuvre pour le jugement, l'explication et le changement.
Peut-être que l'objectif n'est pas d'éliminer Excel. Peut-être que l'objectif est d'arrêter de prétendre que le travail financier s'intègre parfaitement dans un seul et même système.
Et peut-être que la véritable opportunité se trouve dans l'espace entre les systèmes et les feuilles de calcul. Lorsque Excel reste connecté aux données financières en temps réel, se met à jour en temps réel et permet des modifications dans les deux sens, les équipes n'ont plus à choisir entre flexibilité et contrôle.
Dans ce type d'environnement, Excel cesse d'être une solution de contournement. Il devient ce que de nombreuses équipes financières cherchaient à obtenir depuis toujours : un lieu où la réflexion, l'analyse et la prise de décision s'effectuent à partir de données actualisées, contrôlées et fiables.
Ce que cela signifie pour les directeurs financiers
Si vous évaluez ou réévaluez une plateforme de budgétisation ou de FP&A, la question n'est pas de savoir si elle remplace Excel. Ce n'est pas le bon critère.
La question pertinente est plutôt de savoir si le système respecte la manière dont les équipes financières réfléchissent et travaillent lorsque les réponses ne sont pas évidentes. Pouvez-vous explorer avant de vous engager ? Pouvez-vous expliquer les résultats sans traduire la logique du système ? Pouvez-vous adapter le modèle sans tout recommencer depuis le début ?
La persistance d'Excel n'est pas un signe d'immaturité. C'est un retour d'information. Les systèmes de planification qui tiennent compte de ce retour d'information gagneront une confiance à long terme. Ceux qui l'ignorent continueront à voir les budgets être exportés, ajustés et compris ailleurs.