De simple comptable à stratège : comment la finance des organisations à but non lucratif devient une infrastructure essentielle à leur mission
Les équipes financières des organisations à but non lucratif ont actuellement beaucoup à faire. Le financement est moins prévisible, la demande de programmes ne cesse de croître et les conseils d'administration veulent plus de clarté et de confiance dans les chiffres. C'est pourquoi nous avons réuni une table ronde de praticiens lors de notre conférence virtuelle Future in Focus pour les organisations à but non lucratif qui vivent cette réalité au quotidien : Jim Norton, CPA, directeur financier Rob Caluori, Alejandra Jensen, auditrice, conseiller Ed Warren et consultante Sarah Hayes.
L'objectif de cette conversation était simple : aller au-delà des mots à la mode et parler honnêtement de ce qui change réellement dans le domaine des finances des organisations à but non lucratif.
Ensemble, ils ont examiné comment la finance évolue d'une fonction administrative vers une fonction stratégique qui protège la mission, pourquoi la visibilité en temps réel sur les subventions et les rapports au conseil d'administration est si importante, comment Excel continue de jouer un rôle central et comment l'automatisation peut renforcer les capacités plutôt que réduire les effectifs. Ils ont également approfondi les compétences et l'état d'esprit dont les responsables financiers ont désormais besoin pour mener le changement avec leurs équipes. Cet article rend compte de cette discussion à l'intention des directeurs financiers, des contrôleurs et des responsables financiers qui souhaitent avoir une vision réaliste de l'évolution réelle de leur fonction.
Le financement des organisations à but non lucratif est attaqué de toutes parts
Les sources de financement sont instables, la demande en matière de programmes ne faiblit pas et les conseils d'administration et les organismes de réglementation exigent plus de transparence que jamais. Lors de la table ronde « Future in Focus » organisée par Velixo, cinq professionnels ont échangé leurs points de vue sur ce à quoi ressemble réellement la modernisation des finances dans cette réalité, et non dans un cas d'école idéal.
Ils venaient d'horizons très différents :
- Jim Norton, CPA, chef de produit senior chez Velixo, anime la conversation.
- Rob Caluori, directeur financier du Westchester Library System,
- Alejandra Jensen, associée d'audit chez GRF CPAs & Advisors,
- Ed Warren, de DSD Business Systems, qui possède plusieurs décennies d'expérience dans le domaine des finances et des technologies pour les organisations à but non lucratif,
- Sarah Hayes, responsable de la réussite client au service des clients à but non lucratif d'Intacct et de Velixo, avec une expérience dans le domaine des organisations artistiques.
Malgré leur diversité, leurs récits convergeaient vers la même idée : la finance est devenue une infrastructure essentielle qui permet aux organisations à but non lucratif de mener à bien leurs missions fondamentales.
La finance passe du rôle de simple comptable à celui de stratège
Alejandra a décrit ce qu'elle constate dans son portefeuille d'audits. Auparavant, les équipes financières étaient jugées sur leur capacité à clôturer les comptes et à passer l'audit. Aujourd'hui, ses meilleurs clients sont ceux qui utilisent la finance pour prendre des décisions, et non pas seulement pour les rendre compte. Ils continuent de se soucier de la conformité, mais ils sont profondément impliqués dans la planification, l'analyse de scénarios et la gestion des risques.
De l'intérieur, Rob vit cette transition. En tant que directeur financier dans un environnement multi-entités financé par des subventions, il est à la fois contrôleur, stratège et responsable des produits informatiques. Le conseil d'administration et la direction attendent du service financier qu'il montre non seulement « ce qui s'est passé », mais aussi « ce qu'il faut faire ensuite ». Cela ne fonctionne que si l'équipe peut accéder rapidement aux données et s'y fier.
Ed l'a formulé sans détour, fort de ses années d'expérience dans ce domaine : une situation financière solide est le fondement même de la mission. Son rappel était dérangeant, mais vrai : il faut réaliser des bénéfices pour mener à bien sa mission. Les organisations à but non lucratif n'existent pas pour générer des marges, mais sans celles-ci, elles ne peuvent survivre, investir ou protéger leurs services lorsque les financements changent.
L'agilité est le nouveau modus operandi des équipes financières
Lorsque Jim a demandé au groupe à quoi ressemblait l'agilité dans la pratique, les réponses ont été très concrètes.
Pour Rob, l'agilité, c'est la capacité à produire des rapports pour les bailleurs de fonds et le conseil d'administration sans passer trop de temps à se préparer. Son équipe peut avoir cinq, six ou sept subventions en cours, chacune avec son propre format et ses propres règles de reporting. Elle ne peut pas passer une semaine à refaire un rapport chaque fois qu'un bailleur de fonds pose une nouvelle question. Elle a besoin de modèles réutilisables qu'elle peut adapter en quelques heures.
Ed a insisté sur ce point. Si vous mettez 21 jours avant de savoir où vous en êtes financièrement, il est déjà trop tard. Dans un monde où un bailleur de fonds important peut réduire vos revenus de 60 % à court terme, vous devez être capable d'adapter vos programmes et vos structures de coûts en temps quasi réel.
Du point de vue de Sarah, les organisations qui gèrent bien cette situation ont réuni les responsables des programmes et des finances autour d'une même table. Ils regardent ensemble vers l'avenir, sans se renvoyer sans cesse des feuilles de calcul. Le service financier donne aux responsables des programmes un aperçu en libre-service de l'évolution hebdomadaire, afin que les compromis puissent être faits tôt, plutôt que dans la panique.
Excel n'est pas mort, il évolue
Le panel a ri à l'idée qu'Excel allait disparaître.
Rob a admis avoir une opinion bien arrêtée. Il considérait auparavant Excel comme un immense tableau libre dans lequel les gens déversaient des données. Aujourd'hui, il le considère comme un cadre. Les données structurées se trouvent dans l'ERP. Excel permet de transformer ces données en vues exploitables par les bailleurs de fonds, les membres du conseil d'administration et les responsables de programme. Il s'agit de la couche de présentation et de modélisation qui se trouve au-dessus du système d'enregistrement.
Alejandra a confirmé cela à partir de l'audit. La majorité des calendriers clients qu'elle reçoit sont encore au format Excel. Si ce n'est pas le cas, son équipe les demande souvent au format Excel, car c'est le langage commun le plus facile à utiliser pour les deux parties, en particulier lorsqu'il faut rapidement retracer, tester et recombiner des informations.
Sarah a ajouté l'aspect humain. De nombreux professionnels de la finance ont bâti leur carrière sur Excel. C'est là qu'ils sont les plus rapides et les plus confiants. L'opportunité n'est pas de leur retirer cet outil, mais de connecter Excel directement à l'ERP de manière contrôlée. C'est là que des outils tels que Velixo trouvent leur utilité dans la vie réelle lors des implémentations : ils permettent aux équipes de conserver l'interface qu'elles connaissent, tout en supprimant le travail de copier-coller source d'erreurs qui se cache derrière.
L'automatisation, c'est renforcer les capacités, pas réduire les effectifs
L'automatisation et l'intégration étaient présentes dans presque tous les témoignages, mais aucun des participants n'en a parlé comme d'un moyen de réduire les coûts financiers. Ils en ont plutôt parlé comme du seul moyen réaliste de répondre aux attentes croissantes sans avoir à embaucher sans cesse du personnel supplémentaire.
Rob a expliqué qu'après avoir intégré son ERP à Excel Reporting, il ne passe plus des journées entières à extraire et à rapprocher les données pour chaque nouvelle question. Son équipe peut désormais obtenir les chiffres plus rapidement et consacrer plus de temps à leur interprétation. Au lieu de demander l'embauche d'un nouveau collaborateur à temps plein, il peut montrer à son conseil d'administration que cet investissement intelligent dans des outils leur fait gagner un temps considérable.
Alejandra constate le même effet du côté de l'audit. Lorsque les clients disposent de systèmes solides et de contrôles automatisés, son équipe peut effectuer davantage de tâches à distance grâce à un accès en lecture seule. Les audits sur site passent d'une semaine en salle de conférence à un ou deux jours. Cela perturbe moins le personnel et permet aux deux parties de consacrer davantage d'énergie aux domaines présentant un risque réel.
Ed a décrit cela comme une situation gagnant-gagnant. Le personnel n'a pas à effectuer de travail supplémentaire pour alimenter plusieurs systèmes déconnectés, ce qui réduit son épuisement professionnel. La direction obtient des informations plus solides et plus fréquentes. Et surtout, l'automatisation fait partie intégrante du renforcement des capacités : chaque heure que vous consacrez à des tâches manuelles est une heure que vous pouvez réinvestir dans l'analyse, la planification ou les discussions avec vos partenaires.
Les compétences les plus importantes sont celles liées aux relations humaines.
Lorsque Jim a demandé à quoi ressemblaient les équipes financières hautement performantes et axées sur la mission, le panel n'a pas commencé par évoquer les certifications ou les outils spécifiques.
Sarah a répondu en premier : ils ont un état d'esprit axé sur l'apprentissage continu et l'amélioration continue. Ils sont prêts à remettre en question la pertinence des méthodes qu'ils ont toujours utilisées pour établir un rapport ou mener à bien un processus.
Rob a ajouté que les meilleures équipes sont prêtes à remettre en question les conventions avec respect. Lorsque vous invitez cette remise en question dans le domaine financier, vous obtenez certaines des idées les plus créatives pour mieux servir la mission avec les mêmes ressources.
Alejandra a souligné que la curiosité et la collaboration étaient des qualités essentielles. Le futur professionnel de la finance est à l'aise pour discuter avec le personnel chargé des programmes, le service de développement, le service informatique et les auditeurs. Il ne se cache pas derrière les chiffres, mais les utilise comme un pont.
Il y avait également un aspect lié aux talents. Les jeunes professionnels ne veulent tout simplement pas travailler éternellement dans des systèmes archaïques. Si vous souhaitez attirer et retenir des personnes compétentes, vous devez moderniser les outils que vous leur fournissez. Sinon, vous rendez beaucoup plus difficile pour les employés en début de carrière d'envisager un avenir dans votre organisation.
Le changement est la partie la plus difficile, et il n'y a pas de raccourci possible.
Tout le monde s'accordait à dire que la technologie était la partie facile. Ce sont les gens qui sont difficiles.
Les conseils de Sarah en matière de gestion du changement étaient très pratiques : commencez tôt et expliquez clairement ce que les gens vont y gagner. Prenez le temps de comprendre leurs craintes et leurs préoccupations. Abordez-les directement au lieu d'espérer qu'ils « adhéreront » une fois que le nouveau système sera en place. Faites appel à des champions qui peuvent montrer à leurs collègues les avantages du changement dans leur propre langage.
Rob a parlé de la « grosse carotte ». Il faut montrer aux sceptiques les avantages concrets. Si quelqu'un constate qu'une tâche qui lui prenait auparavant trois jours ne lui prend plus que trois heures, il sera soudainement beaucoup plus disposé à apprendre le nouveau flux de travail auquel il résistait.
Ed a partagé la version prudente. Si les gens se sentent mis sous pression ou s'ils pensent que la direction ne comprend pas l'impact réel sur leur quotidien, ils saboteront discrètement votre projet. Et la direction sous-estime souvent le temps nécessaire à la mise en œuvre réelle, en particulier lorsqu'il s'agit de modifications des flux de travail, du plan comptable et des structures hiérarchiques. Ce temps doit être pris en compte dans le plan, et non ajouté à la fin.
Jim l'a bien résumé : les changements importants au niveau des ERP et des rapports ne se font pas du jour au lendemain. Il s'agit de projets humains qui s'étendent sur plusieurs mois et qui impliquent l'utilisation de logiciels.
Ce que cela implique pour les responsables financiers des organisations à but non lucratif
Dans l'ensemble, la table ronde brosse un tableau clair.
La finance à but non lucratif devient le centre de contrôle, le radar d'alerte précoce et la couche de traduction entre l'argent et la mission. L'agilité signifie désormais être capable de redéfinir les points de vue des bailleurs de fonds, du conseil d'administration et de l'interne à la demande, et non plus une fois par trimestre. Excel reste l'outil de travail quotidien, mais il est particulièrement puissant lorsqu'il est directement connecté à l'ERP grâce à des outils qui respectent à la fois le contrôle et la flexibilité. L'automatisation ne remplace pas les personnes, elle leur permet de se consacrer aux tâches qu'elles seules peuvent accomplir. Et les dirigeants qui réussiront sont ceux qui considèrent le changement comme un parcours humain, et non comme un déploiement technique.
Si vous occupez un poste dans le domaine financier, la conclusion pratique est simple : commencez là où vous en êtes. Dressez la liste des rapports et des calendriers de subventions qui vous causent le plus de difficultés. Examinez le nombre d'étapes manuelles qui séparent votre ERP de ces résultats. Demandez-vous où Excel effectue déjà le gros du travail et s'il pourrait être intégré au système plutôt que de le contourner. Élaborez ensuite un plan de changement qui part du principe que le véritable travail consiste à gagner la confiance, et non à installer des logiciels.
C'est l'avenir décrit par le panel. Il ne s'agit pas d'une vision idyllique de la « finance axée sur l'IA », mais d'une image très réaliste de la finance comme bras droit de la mission, alimentée par des données en temps réel, des outils familiers et des personnes suffisamment curieuses pour continuer à évoluer.